L’union mutualiste Radiance a initié en 2010 un projet de contrôle interne s’appuyant sur une démarche processus. Nous avons eu l’opportunité de nous entretenir avec Frédéric ROUSSEAU, son Directeur Général pour échanger autour de la démarche mise en œuvre, ses objectifs, les modalités de mise en œuvre et ses perspectives.
aabpm – Pouvez-vous tout d’abord nous présenter l'union mutualiste Radiance ?
Frédéric ROUSSEAU : L’union des mutuelles Radiance fait partie du groupe Humanis, l’un des plus importants groupes de protection en sociale en France. Radiance, regroupe aujourd’hui 8 mutuelles régionales disposant au total de 70 agences commerciales dans 25 départements pour un effectif de plus de 800 salariés. L’ensemble protège aujourd’hui près de 700.000 personnes, gère au titre du RSI 200.000 travailleurs non salariés, et dispose enfin de plus de 5.000 entreprises adhérentes. En 2010, Radiance était le 6ème groupement mutualiste interprofessionnel en France.
aabpm – Quelle est l’origine de votre projet contrôle interne ?
Frédéric ROUSSEAU : Comme tout organisme d’assurance, nous nous devons de disposer d’un dispositif de contrôle interne efficace qui nous permette, entre autre, de répondre aux exigences réglementaires « Solvency 2 ». Nous avons décidé l’an dernier de lancer un projet permettant d’harmoniser les démarches de contrôle interne préalablement gérées au niveau de chaque mutuelle.
Les mutuelles de notre groupe adressent des zones géographiques différentes mais font le même métier. Dès lors, la mise en œuvre d’une démarche collective nous est parue naturelle, ce d’autant plus que la vocation d’un groupement comme le notre est, entre autre, de pouvoir partager ressources et bonnes pratiques.
Les obligations en matière réglementaires nous obligent d’autre part à communiquer à nos partenaires des informations cohérentes et structurées. Un projet géré au niveau du groupe nous permet de garantir la cohérence des informations fournies, mais également de garantir le processus de mise à disposition des ces informations, et ce sur la durée.
aabpm – Vous avez décidé de vous appuyer sur une approche processus pour votre projet de contrôle interne, pouvez-vous nous en expliquer les raisons ?
Frédéric ROUSSEAU : Nous avons adossé notre démarche contrôle interne à une démarche processus pour trois raisons principales. La première, c’est qu’une grande partie des risques d’une mutuelle (commerciaux, recouvrement, ressources humaines, gestion des fonds collectés, etc) sont associés aux processus. Partir d’une description des processus pour identifier les risques et décrire le dispositif de contrôle nous paraît donc une évidence.
La seconde, est que nous souhaitions transformer une contrainte en opportunité. Le contrôle interne étant l’une des facettes de la performance de l’entreprise, nous ambitionnions de tirer profit de la démarche pour travailler sur nos pratiques opérationnelles, les améliorer, les harmoniser. Dans ce cadre, nous appuyer sur une démarche processus nous apparaît comme un atout.
Enfin, chaque mutuelle a répondu aux enquêtes QIS5 dans le cadre de Solvency 2 et les résultats sont positifs. Les enjeux de notre projet ne sont donc pas à proprement parler de se conformer aux exigences réglementaires en terme financier, mais plus de renforcer la culture du contrôle interne et de maîtrise des risques. Cette culture doit se diffuser à tous les niveaux de notre organisation, pas simplement au niveau des responsables contrôle interne. Nous avons dans ce cadre considéré que la démarche processus était un bon moyen pour faire adhérer le plus grand nombre aux enjeux de la mise sous contrôle de nos opérations.
aabpm – Comment avez vous initié votre projet et quelle organisation avez vous mise en place ?
Frédéric ROUSSEAU : Nous avons structuré le projet autour d’un comité de projet qui comprend les responsables du contrôle interne de chaque mutuelle de l’union et quelques référents métiers. Ce groupe rend compte régulièrement au comité de direction de l’union Radiance constitué des directeurs de chaque mutuelle. Ce comité est amené à se prononcer sur les principales décisions (méthode, calendrier, choix outil, etc) sur la base des recommandations du comité de projet.
Le comité de projet a dans un premier temps élaboré une démarche qui permettait de répondre aux objectifs fixés, et qui tirait profit des travaux réalisés dans chacune de nos mutuelles. La qualité et la disponibilité des membres de cette équipe nous a permis de mettre en place rapidement un cadre méthodologique adoptés par tous.
Dans un second temps, nous avons réfléchi aux modalités d’outillage de notre démarche et avons lancé un appel d’offre pour trouver un outil couvrant les différents volets de notre projet, à savoir la capacité de modéliser les processus, de décrire le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques, et enfin d’évaluer sur la durée son efficacité.
aabpm – Quelles ont été les raisons principales du choix de Mega ?
Frédéric ROUSSEAU : Nous avons retenu Mega à l’issue d’un appel d’offre. Quatre sociétés proposaient des solutions qui répondaient aux besoins fonctionnels que nous avions exprimés. Deux raisons nous ont amené à retenir Mega. La première, c’est que l’interface utilisateur nous est apparue plus facile à appréhender, ce qui est important dans un groupe comme le notre où les ressources sont limitées et dispersées dans chacune de nos mutuelles.
D’autre part, nous avons apprécié les capacités de conseil de Mega. Ceci nous permet de n’avoir qu’un seul interlocuteur pour nous aider à mettre en place l’outil, mais également pour affiner notre démarche nécessairement influencée par le fait que nous l’outillions. L’expérience de Mega dans le domaine des mutuelles a également été un plus.
aabpm – Pouvez vous nous décrire plus précisément la démarche de contrôle interne mise en œuvre ?
Frédéric ROUSSEAU : Nous nous sommes tout d’abord inspirés du référentiel COSO pour mettre en œuvre notre démarche. Nous avons formalisé une cartographie des processus de haut niveau (processus et sous-processus) commune à toutes nos mutuelles. Nous avons également établi une cartographie des principaux risques de notre organisation, elle aussi commune à toutes les entités du groupe et avons défini un plan de contrôle sur lequel s’appuie notre démarche d’auto-évaluation.
Sur la base de ces processus communs, chaque mutuelle va pouvoir décrire plus précisément ses processus et son dispositif de contrôle interne. C’est ce que nous appelons les processus « organisés », c’est à dire les processus qui prennent en compte les caractéristiques organisationnelles spécifiques à chaque mutuelle. La taille peut à titre d’exemple avoir une influence forte sur la répartition des rôles et responsabilités au sein de chaque entité.
Nous allons dans un second temps utilisé les outils GRC de l’éditeur pour automatiser au travers de workflow notre dispositif de contrôle et pour progressivement alimenter une base incidents. Sur le long terme, nous envisageons d’utiliser les outils MEGA GRC pour évaluer le niveau de risque auquel nous sommes exposés, mais nous n’en sommes pas encore là.
Tout au long du projet, nous allons également raccrocher les initiatives visant à optimiser la performance opérationnelle au cadre de notre projet. La mise en place d’un référentiel processus unique va bien entendu nous y aider.
aabpm – Comment compter vous déployer votre démarche contrôle interne ?
Frédéric ROUSSEAU : Nous avons décidé tout d’abord de réaliser un pilote qui va nous permettre de valider dans le détail notre cadre méthodologique ainsi que l’organisation à mettre en place sur un plan opérationnel. Une fois ce pilote validé, nous élargirons la démarche à tous les processus de notre organisation et à toutes les mutuelles.
aabpm – Peut-on évoquer la notion de retour sur investissement pour un tel projet ?
Frédéric ROUSSEAU : C’est bien entendu difficile, d’autant plus que nous répondons d’abord à un cadre réglementaire qui s’inscrit difficilement dans une logique de ROI.
Nous pouvons cependant évoquer certains éléments :
- Le fait de mutualiser la démarche est une source de maîtrise des coûts.
- Le fait de combiner démarche processus et démarche de contrôle interne peut représenter un facteur d’attraction pour des mutuelles qui souhaiteraient rejoindre notre groupe afin de bénéficier des bonnes pratiques et des systèmes d’information associés
- Le fait de nous adosser à une démarche processus nous permettra de travailler sur la durée sur notre performance, à la fois en matière d’efficacité et d’efficience.
- Nous allons également pouvoir comparer les performances au sein de notre union, et déployer les meilleures pratiques auprès de tous.
aabpm – Pour conclure, pouvez-vous formuler les bonnes pratiques que vous conseilleriez ?
Frédéric ROUSSEAU : Sans être donneur de leçons, il me semble que nous pouvons mentionner les éléments suivants :
- Il faut appliquer la fameuse méthode « BSP » (Bon Sens Pratique) et éviter de monter des usines à gaz.
- Le fait de mettre à l’épreuve la démarche sur un périmètre pilote permet d’en préserver le caractère pragmatique.
- Le fait d’adosser la démarche contrôle interne à une démarche processus peut également à mon avis être considéré comme une bonne pratique.
- Il faut éviter les approches dogmatiques. Chaque organisation est différente. Le fait par exemple que nous représentions un groupement de mutuelles avec de forts degrés d’autonomie pour chacune d’entre elle a une influence sur notre démarche.
