Crise et démarche processus.

Y a-t-il un lien entre les deux... que penser de cette problématique, évidemment d'actualité ? Sur la base des expériences partagées, échanges intervenus dans le cadre des réunions du Club Utilisateurs ARIS, voici un essai d'analyse.

La crise entrave le management par les processus.

D'abord parce que la tendance actuelle consiste bien souvent à privilégier les raisonnements à court terme ; cela vaut tant pour les grands Groupes que pour les PME-PMI. Avec des traductions multiples : les besoins de cash font que l'on renonce à une démarche process, perçue comme un investissement sur le moyen/long terme ; le focus sur les résultats conduit à une position similaire, du fait de la difficulté à mesurer la valeur ajoutée, l'apport financier d'une telle approche managériale ; un réflexe de "ciblage" des fonctions support, en termes de nécessaire optimisation du niveau d'effectifs, aboutit à se priver de ressources de conseil, d'accompagnement méthodologique - pourtant indispensables.

Un autre facteur : l'inquiétude peut générer des décisions très (trop ?) rapides. Exemples = l'arrêt brutal de démarches engagées, qu'elles relèvent du déploiement d'un dispositif de formation/sensibilisation, de modélisations, ou d'une logique ERP ; la remise en cause d'organisations Qualité ou Projets, sans lesquelles la dynamique de progrès perd vite de son intensité ; voire l'insuffisante prise en compte des enjeux d'appropriation, de conduite du changement, assez incontournables dès lors qu'il s'agit de passer d'un mode de fonctionnement "classique" (par périmètres hiérarchiques) à un autre, novateur, horizontal et exigeant (par processus).

La crise renforce le management par les processus.

Qui dit crise dit aussi retour aux fondamentaux. Nombre d'entreprises, d'administrations se recentrent sur des priorités structurantes, sinon vitales. Or celles-ci renvoient très naturellement aux démarches process. Il en est ainsi du service au client, dont la robustesse autant que la flexibilité nécessitent une vraie gestion d'un bout à l'autre de la chaîne de traitement. Tout comme la concrétisation d'une performance durable, en matière opérationnelle, économique, reposant sur un pilotage solide, partagé, des indicateurs adaptés, et la logique d'amélioration continue ; ou la maîtrise des risques, seule à même de garantir un ancrage métier, un réflexe de prévention indissociable des fondamentaux de l'activité.

Par ailleurs, les difficultés du moment font que beaucoup d'organismes s'interrogent ou se "ré"-interrogent sur les champs de progrès et/ou les freins au renouveau. Force est de constater là encore que les enseignements tirés des diagnostics incitent généralement à renforcer le management par les process. Mieux gérer la coordination d'interventions/les interfaces entre des acteurs, appréhender un manque de transversalité, requiert un raisonnement process ; idem pour la recherche d'un meilleur engagement collectif, synergique - par-delà l'effet "silos", "territoires" ; et idem encore, s'agissant de la volonté de rapprocher différentes dynamiques de progrès [cf. Sécurité, Environnement, Architecture SI, Contrôle interne, Projets/Réforme de l'Etat, etc.].

La crise change le management par les processus.

Voilà bien un impact - positif ! - des difficultés actuelles = plus que jamais, l'approche processus se révèle un vecteur d'intégration. Zoom sur les traductions concrètes qui en découlent : le fait de remettre si besoin le client au coeur de l'organisation, des modes de fonctionnement à finalité externe mais également interne ; la consolidation intégrée d'actions de progrès au sein d'une {unique} pratique managériale, articulée autour des process, des risques, de la documentation, des compétences associés ; l'orientation permettant d'asseoir les liens enjeux business/activité métier-systèmes d'information-mesure de la valeur ajoutée et des résultats.

Globalement, il s'agit bel et bien d'inventer une approche process renouvelée. Renouvelée en termes de méthodes - pour viser la simplification du dispositif, l'accessibilité des outils, l'appropriation par les salariés au plus près du terrain ; en termes d'acteurs - pour resserrer les relations avec les multiples "parties prenantes", dans un esprit Développement Durable ; en termes de gouvernance - pour consolider le rôle, l'autorité, des propriétaires de processus.

Heureusement, de telles évolutions constituent une opportunité = oui, le management par les processus s'avère "tendance", porteur pour l'avenir... il y a là une dynamique à faire vivre !

Bien vôtre, Pierre Girault