Le pilote de processus optimise la performance
Oopérationnelle, répondre au mieux aux attentes des
clients,dépasserl’effet silodes organisations
pour créer des synergies
entre les métiers… Voilà ce qui
pousse de plus en plus d’entreprises
àadopterunpilotageparles processus.
Cette approche transverse nécessite
toutefois une évolution en
profondeur car elle revêt une triple
dimension. Organisationnelle, tout
d’abord, car l’émergence de lafonction
de pilote de processus fait évoluer
la distribution des responsabilités
dans l’organisation.Managériale,
ensuite : pour que cette démarche
produise de réels effets, il
faut que la direction générale et
l’ensemble du management soient
impliqués. Une dimension « instrumentale
», enfin : lesoutils informatiques
doivent être en mesure de
piloter et d’améliorer les processus
mais aussi d’assurer leur automatisation
et de restituer des informations,
à traversdes tableauxdebord
par exemple.
Autant de chantiers que Bouygues
TelecomEntreprises a décidé
de lancer en 2003. Il a falludeux ans
pour que cette « organisation processus
» soit opérationnelle. « Elle
ne remplace pas l’organisation qui
existait déjà, plus classique et plus
verticale.Elle se superpose à elle et la
complète. L’objectif est d’organiser
les activités autour d’une seule problématique,
qui touche tous les métiers
: la satisfaction client », remarque
Laurent Frappereau,
directeur des développements et
des processus client.
Pour cela, il a fallu expliquer ce
qu’est un processus client, réaliser
une cartographiedes activités etdes
expertises, éclairer chacun sur le
rôle qu’il devait remplir dans cette
chaîne de valeurs, inciter les opérationnels
à faire remonter les remarques
et les attentes des clients,
constatées sur le terrain…Pour piloter
cettenouvelleorganisation,un
deuxième comité de direction a été
créé, comprenant l’ensemble des
directeurs métier (déjà présents
dans le comité de direction classique)
etlesresponsablesdeprocessus.
Cette évolution ne s’est toutefois
pas faite sans heurts : «Entre
2003 et 2007, nous nous sommes
séparés d’une partie du “middlemanagement”
car tout lemonde n’était
pas prêt à adhérer à cette démarche
», ajoute Laurent Frappereau.
Mais le résultat est à la hauteur
: en trois ans, la satisfaction
client a augmenté de 25%.
Première réunion à reculons
LeGroupe Caisse d’Epargne a, lui,
misenplace cetypededémarcheily
a à peine un an, en menant une
expérience à la Caisse d’Epargne
Haute-Normandie, sur le crédit immobilier.
L’objectif était d’améliorer
la qualité de traitement des dossiers
et d’accroître la rentabilité et
les parts de marché. Pour y arriver,
le groupe a choisi d’agir sur un seul
indicateur : diminuer le nombre de
dossiers incomplets qui arrivent en
production bancaire.Un groupe de
travail est alors constitué entre
membres du réseau et différents
départements (marketing, production
bancaire, finances,
risques,
conformité…). Sa
mission est de simplifier
les dossiers
de demande de
prêt, en réduisant
notamment le
nombre de documents
à fournir.
« Tous les directeurs
métier qui
étaient impactéspar
le sujet se sont retrouvés
autour
d’une table, remarque
Françoise
Montuenga, pilote
du processus crédits
immobiliers.
Au début, la plupart
étaient venus à
reculons, mais,
lorsque nous avons commencé à travailler
ensemble et essayé de trouver
des solutions, tout le monde a
adhéré. »
Avec ce nouveau type de démarche,
unefonctionprendlogiquement
de plus en plus d’épaisseur,
celledepilotedeprocessus.Cen’est,
en général, pas un poste que l’on
occupe à plein-temps, mais qui représente
entre 10 et 40% de ses
activités.On est pilote de processus,
en plus d’une autre fonction.
Comme Françoise Montuenga, qui
estresponsabledesecteuràlaCaisse
d’Epargne Haute-Normandie.
Quelles sont les qualités qui font
un bon pilote de processus ? Il faut
tout d’abord avoir une bonne
connaissance desmétiers pour pouvoir
évaluer les apports, mais aussi
les contraintes de chacun. «Ayant
travaillé auparavant en production
bancaire, je savais quelles difficultés
pouvaient rencontrer à la fois le réseau
commercial et le back-office.
Cela m’a permis d’avoir plus d’aisance,
mais aussi de légitimité visà-
vis des équipes », explique-t-elle.
Etre capable, ensuite, d’avoir une
vue d’ensemble pour exploiter au
mieux les compétences en interne,
savoir déterminer les indicateurs de
pilotage, préparer un plan d’action
stratégique, mais aussi avoir une
réelle aptitude à mobiliser,
convaincre, faire adhérer et travailler
ensemble des personnesqui n’en
ont pas l’habitude. Une problématique
que connaît bien Jean-François
Brodard, depuis deux ans responsable
opérationnel du pilotage
des processus valeurs mobilières et
fiscalité client àLCL(cequi consiste
à gérer les opérations liées aux titres
et à établir des documents fiscaux
réglementaires, pour les clients). Il
pilote 150 personnes, dont 130 appartiennent
à d’autres directions
que la sienne !
Dans les hautes sphères
Même s’il n’a officiellement aucun
pouvoir hiérarchique, le pilote de
processus gravite dans les plus
hautes sphères. Il est, en général,
nommé par la direction générale.
C’est elle également qui définit les
moyens qui lui sont alloués. En
outre, il reporte très souvent directement
aux membres du directoire
et au président. C’est le cas de
FrançoiseMontuenga.Elleeffectue
chaquemois, en collaboration avec
le directeur qualité, un bilan des
indicateurs et des améliorations obtenues,
qu’elle présente à la direction
du groupe Caisse d’Epargne.
Même configuration pour Jean-
François Brodard, qui reporte lui
aussiàladirectiongénéraledeLCL.
Selonlui, lerôledupilotedeprocessus
va plus loin : « Il contribue à la
définition de la stratégie de l’entreprise.
Il peut la représenter à l’extérieur
et a, eninterne,unepositiontrès
visible. » Etre visible et soutenu,
c’est la condition sine qua non pour
que son action ait un écho auprès
des directions et des équipes, pas
forcémenttoujoursprêtesàbousculer
leur fonctionnement.
CAROLINEMONTAIGNE
article paru dans les echos le 31 Mars 2008